ターゲット設定の方法とは？重要な理由や手順・注意点を解説

商品やサービスの魅力を伝えるためには、「何を伝えるか」だけでなく「誰に伝えるか」を明確にする必要があります。

ターゲットが曖昧なままマーケティング施策を進めると、訴求内容が当たり障りのないものになり、広告やコンテンツを届けても十分な反応を得られません。商品開発、価格設定、広告、営業などの方向性が部門ごとにずれてしまうこともあります。

ターゲット設定とは、単に「30代女性」「中小企業の経営者」といった属性を決めることではありません。自社が価値を提供でき、競合に対して優位性を発揮できる顧客層を選び、どのような課題を解決するのかを明確にすることです。

本記事では、ターゲット設定の意味や重要性、具体的な手順、選定に使える6R、よくある失敗例を解説します。実務で使えるテンプレートも紹介するため、自社のターゲットを見直す際にお役立てください。

ターゲット設定とは

ターゲット設定とは、市場に存在する複数の顧客層から、自社が重点的に商品やサービスを提供する顧客層を選定することです。

マーケティングでは、次の3つのプロセスをまとめて「STP」と呼びます。

つまり、ターゲット設定は「市場を分けること」ではなく、分けた市場の中から、自社が経営資源を集中させる市場を選ぶことです。ターゲットを決めた後は、その市場でどのような価値を提供し、競合とどう差別化するかをポジショニングで明確にします。

参照：Washington State University Pressbooks「Market Segmenting, Targeting and Positioning」

ターゲット設定を行う目的

ターゲット設定の主な目的は、限られた経営資源を、成果が期待できる顧客層へ集中させることです。

すべての消費者や企業に対して、同じ商品、広告、営業方法でアプローチしても、相手の課題や関心に合わなければ行動にはつながりません。

一方、ターゲットが明確になっていれば、次の要素を一貫して設計できます。

ターゲット設定は、マーケティング部門だけの作業ではありません。商品開発、営業、カスタマーサクセスなど、顧客に関わる各部門の判断基準をそろえる役割もあります。

ターゲット・セグメント・ペルソナの違い

ターゲットと混同されやすい言葉に、「セグメント」と「ペルソナ」があります。

セグメントは、市場を整理するための「区分」です。ターゲットは、その区分の中から自社が選んだ「重点顧客層」を指します。

ペルソナは、ターゲットに含まれる顧客を、一人の人物のように具体化したものです。価値観、悩み、情報収集方法、購買に至るまでの行動などを設定し、施策を考えやすくします。

ただし、ペルソナを詳細に作成しても、その人物が属する市場に十分な需要がなければ、事業として成立しません。市場を選ぶターゲット設定を先に行い、その後に顧客理解を深める目的でペルソナを作ることが基本です。

市場を分ける考え方については、ナレブロの「マーケティングにおけるセグメンテーションとは？」でも詳しく解説しています。

ターゲット設定が重要な5つの理由

ターゲット設定が重要な理由として、次の5つが挙げられます。

それぞれ詳しく解説します。

理由1：消費者ニーズが多様化している

同じ年代、性別、職業であっても、抱えている課題や商品を選ぶ基準は同じではありません。

例えば「30代会社員」という属性だけを見ても、価格を重視する人、時間を節約したい人、品質を重視する人、周囲からの評価を気にする人など、ニーズはさまざまです。

属性だけで大きく市場を捉えると、顧客ごとの違いを施策へ反映できません。ターゲット設定では、年齢や職業だけでなく、次のような要素まで確認する必要があります。

顧客の課題や購買状況まで踏み込むことで、属性だけでは見えないニーズを把握できます。

理由2：経営資源には限りがある

企業が利用できる人員、時間、予算、情報には限りがあります。そのため、すべての市場や顧客に同じ力をかけることはできません。

特に中小企業や新規事業では、大企業と同じ規模の広告費や営業人員を確保するのが難しい場合があります。限られた資源で成果を出すには、自社が勝てる可能性の高い顧客層を選び、優先順位を付けなければなりません。

中小企業庁も、限られた経営資源を持つ企業にとって、自社の商品・サービスの特徴とターゲット市場の環境を見極め、競争力や優位性を認識することが重要だとしています。

参考：中小企業庁「2025年版 中小企業白書」

ターゲットを絞ることは、顧客を切り捨てることではありません。どの顧客から優先的に価値を届けるかを決めることです。

理由3：競争環境が激化している

多くの市場では、顧客が同じ課題を解決するための選択肢を複数持っています。

競合は、同じ種類の商品を販売する企業だけではありません。次のような代替手段も競合に含まれます。

競合が多い市場で「高品質」「丁寧なサポート」といった一般的な表現だけを伝えても、自社を選ぶ理由にはなりません。

ターゲットを明確にすれば、「誰の、どの課題について、どの競合よりも優れた価値を提供するか」を具体化できます。

理由4：マーケティング施策の起点になる

ターゲット設定は、商品開発や広告、コンテンツ、営業など、マーケティング施策全体の起点です。

例えば、同じ業務管理ツールでも、ターゲットによって有効な訴求は変わります。

ターゲットが決まっていなければ、誰に向けた情報なのかが曖昧になり、すべての訴求を一つのページや広告へ詰め込むことになります。

Googleも、ユーザーを第一に考えたコンテンツを評価する際の視点として、「想定された特定のユーザー層が存在するか」「読了後にユーザーが目的を達成できるか」を挙げています。コンテンツマーケティングでも、想定読者の明確化が重要です。

参考：Google検索セントラル「有用で信頼性の高い、ユーザーを第一に考えたコンテンツの作成」

理由5：消費者が商品を選ぶ時代になっている

インターネットやSNSの普及により、消費者は購入前に多くの情報を比較できるようになりました。

企業が一方的に商品の魅力を伝えるだけではなく、顧客自身が自分の課題を整理し、複数の商品、口コミ、料金、導入事例などを比較して購入先を決めます。

そのため、企業には「売りたいものを伝える」のではなく、顧客が置かれている状況を理解し、必要な判断材料を適切なタイミングで提供することが求められます。

ターゲットを具体化すれば、顧客が次に知りたい情報や、購入をためらう理由を想定しやすくなります。

ターゲット設定のメリット

ターゲット設定によって期待できる主なメリットは、次の4つです。

それぞれ解説します。

メリット1：マーケティング資源を効率的に活用できる

ターゲットを設定すると、成果につながる可能性の高い顧客層へ予算や人員を集中できます。

例えば広告では、ターゲットが利用していない媒体への出稿を減らせます。営業では、受注確度の低い企業への一律なアプローチを避け、商品との相性がよい企業を優先できます。

ただし、ターゲットを設定するだけで費用対効果が上がるとは限りません。選定したターゲットへ実際に到達できるか、施策の成果を測定できるかまで確認することが重要です。

メリット2：メッセージを最適化し、顧客理解を深められる

ターゲットが明確になると、顧客が自分事として受け取れるメッセージを作りやすくなります。

例えば、「業務効率を改善できるツール」という表現は対象が広く、具体性に欠けます。

一方、「複数案件の進捗をExcelで管理しており、毎週の集計に時間がかかっている制作会社向けの案件管理ツール」と表現すれば、対象となる顧客は「自社のことだ」と認識しやすくなります。

ターゲットを具体化する過程では、顧客の課題や購買行動を調べます。その結果、広告表現だけでなく、商品の改善点や新しいニーズを発見できる場合もあります。

メリット3：競合優位性やUSPを明確にできる

USPとは、「Unique Selling Proposition」の略で、顧客が競合ではなく自社を選ぶ理由となる独自の価値提案です。

すべての顧客に対して優れた商品を作るのは困難です。しかし、対象を限定すれば、特定の課題について競合よりも優れた価値を提供できる可能性があります。

例えば、一般的な会計ソフトと機能数で競うのではなく、「ITツールに不慣れな小規模店舗でも、初期設定を代行してもらえる会計ソフト」と位置付ける方法です。

「誰にとって優れているのか」が決まることで、自社の強みを具体的な顧客価値へ変換できます。

メリット4：顧客ロイヤリティの向上が期待できる

顧客ロイヤリティとは、顧客が企業や商品に対して持つ信頼や愛着を指します。

顧客の課題に合った商品と、一貫した顧客体験を提供できれば、「自分たちのことを理解している企業だ」と感じてもらいやすくなります。

その結果、継続購入や契約更新、関連商品の購入、口コミなどにつながる可能性があります。

ただし、ターゲット設定は顧客ロイヤリティを高めるための出発点です。実際にロイヤリティを高めるには、商品品質、サポート、購入後のコミュニケーションまで一貫して改善する必要があります。

ターゲット設定の方法・手順

ターゲット設定は、次の5つの手順で進めます。

順番に見ていきましょう。

STEP1：市場をセグメントに細分化する

まず、自社が対象とする市場の範囲を決め、共通する特徴を持つグループに細分化します。この作業がセグメンテーションです。

BtoCでは、次の4つの変数がよく使われます。

BtoBでは、企業と担当者の両方を考えます。

「30代」「製造業」など、一つの属性だけで分けるのではなく、顧客の課題や行動が異なる単位で分類することがポイントです。

例えば、「従業員数10～50名の企業」だけでは、同じメッセージが有効とは限りません。「従業員数10～50名で、複数案件をExcelで管理している制作会社」まで絞ることで、具体的な施策へつなげやすくなります。

STEP2：セグメントごとの特徴を分析する

市場を細分化したら、各セグメントの特徴を調べます。

最低限、次の項目を整理しましょう。

分析には、社内外の情報を組み合わせます。

検索数やWebサイトのアクセス数だけでは、購入意欲までは判断できません。定量データで傾向を確認し、インタビューや営業記録などの定性情報で「なぜその行動を取ったのか」を補完しましょう。

STEP3：最適なターゲットセグメントを選定する

各セグメントの特徴を整理したら、自社が優先的に狙う市場を選びます。

この段階では、次の3つの視点を確認します。

それぞれ解説します。

プロダクト志向のアプローチ

プロダクト志向とは、自社の技術、商品、ノウハウ、販売網などの強みを起点に、価値を提供できる顧客を探す考え方です。

一般的なマーケティング用語では、「プロダクトイン」ではなくプロダクトアウトと呼ばれます。

例えば、自社が高精度な画像解析技術を保有している場合、その技術を必要とする医療、製造、建設、小売などの市場を比較し、最も価値を発揮できる市場を選びます。

プロダクトアウトでは、自社独自の技術や経験を生かしやすい一方、実際の顧客ニーズと合っているかを必ず検証する必要があります。

参考：シナジーマーケティング「プロダクトアウト」

マーケット志向のアプローチ

マーケット志向は、市場や顧客の課題を起点に、必要な商品やサービスを設計する考え方です。一般に「マーケットイン」と呼ばれます。

例えば、顧客調査によって「店舗のシフト作成に毎週数時間かかっている」という課題が見つかった場合、その課題を解決する機能やサービスを開発します。

マーケットインは顧客ニーズに合う商品を作りやすい一方、顧客から聞いた要望をそのまま機能化するだけでは、競合と似た商品になる可能性があります。

実務では、プロダクトアウトとマーケットインのどちらか一方を選ぶのではなく、次の二つが重なる市場を探すことが重要です。

ターゲット設定が戦略に与える影響の例

中小企業向けの案件管理ツールを例に考えてみましょう。

自社の商品が「簡単に導入できる一方、複雑なシステム連携には対応していない」と仮定すると、小規模IT・制作会社が有力なターゲットになります。

ターゲットが決まれば、次のように戦略を具体化できます。

なお、ターゲットの選び方には、次のようなパターンがあります。

限られた資源で新しい市場を開拓する場合は、まず集中型で成果を作り、その後に周辺セグメントへ広げる方法が現実的です。

STEP4：ターゲットのペルソナを設定する

ターゲットセグメントを選んだら、その顧客を代表するペルソナを設定します。

ペルソナには、次の項目を含めます。

BtoBでは、一人のペルソナだけでなく、購買に関与する複数の人物を整理します。

例えば、業務システムの導入では、次の人物が関与する可能性があります。

それぞれ重視するポイントが異なるため、同じ情報だけでは意思決定を進められません。

ペルソナは想像だけで作らず、顧客インタビュー、営業記録、アクセス解析、問い合わせ内容などを根拠に設定しましょう。

STEP5：ポジショニングで自社の立ち位置を明確にする

最後に、選んだターゲットに対して、自社をどのような存在として認識してもらうかを決めます。

ポジショニングでは、次の質問に答えます。

次のテンプレートを使うと、自社のポジショニングを言語化できます。

【ターゲット】が【課題や目的】を解決するための【商品カテゴリー】。
【競合・代替手段】とは異なり、【独自の価値】を【根拠】によって提供する。

案件管理ツールの例は次のとおりです。

複数案件をExcelで管理し、進捗確認に時間がかかっている小規模制作会社が、案件の遅れを早期に発見するための案件管理ツール。
多機能で設定が複雑な大企業向けツールとは異なり、テンプレートを選ぶだけで当日から利用できる。

ポジショニングを作る際は、企業側がアピールしたい特徴ではなく、ターゲットが商品を選ぶ際に重視する基準を軸に考えましょう。

ターゲット選定の評価基準・ポイント

ターゲット候補を評価する際は、「6R」と呼ばれる次の6つの視点が役立ちます。

6Rは、資料によって「Rank」の代わりに「Ripple Effect（波及効果）」が使われる場合があります。本記事では、社内で優先市場を決める際に使いやすい「Rank」を採用し、波及効果は補助的な判断材料として扱います。

参考：講談社C-station「ターゲティングのフレームワーク『6R』」

Realistic Scale：有効な市場規模

ターゲット候補に、事業を成立させられるだけの市場規模があるかを確認します。

単純な人数や企業数ではなく、次の要素を使って現実的な売上を試算しましょう。

市場全体が大きくても、自社の商品を販売できる範囲が限られていれば、実際に獲得可能な市場は小さくなります。

市場規模を考える際は、次の3段階に分ける方法もあります。

「市場が大きいか」だけでなく、「自社がどの程度獲得できるか」まで確認することが重要です。

Rate of Growth：市場の成長性

現在の市場規模だけでなく、今後の成長性を確認します。

現時点では小規模でも、法改正、技術変化、生活様式の変化などによって拡大が見込まれる市場には、先行者として参入できる可能性があります。

反対に、現在は大きな市場でも、顧客数や需要が減少していれば、長期的な成長が難しい場合があります。

次の情報を確認しましょう。

一時的な流行と、構造的な成長を区別することも大切です。

Rival：競合状況

ターゲット市場にどのような競合が存在し、自社が優位性を発揮できるかを評価します。

競合調査では、次の項目を比較します。

競合が多い市場でも、特定の顧客課題が十分に解決されていなければ参入機会があります。

一方、競合が少ないからといって魅力的な市場とは限りません。需要そのものが存在しないため、競合が参入していない可能性も確認しましょう。

Rank：優先順位

その市場を、自社が優先的に狙うべきかを評価します。

市場規模が大きくても、自社の強みや経営方針と合っていなければ、成果を出すまでに多くの投資が必要です。

次の観点で確認します。

経営者、商品開発、マーケティング、営業など、関係部門で評価基準を共有しておくと、担当者の好みだけで市場が選ばれるのを防げます。

Reach：到達可能性

ターゲットに商品や情報を届けられるかを確認します。

市場として魅力的でも、対象者を特定できず、広告や営業で接触できなければ成果にはつながりません。

次の点を確認しましょう。

「その顧客はどこにいるか」「どのような情報を探しているか」「誰からの情報を信頼するか」まで具体化します。

Response：反応の測定可能性

実施した施策の成果を測定できるかを確認します。

ターゲット設定は、一度決めて終わりではなく、仮説を検証しながら改善するものです。そのため、ターゲットごとの反応を確認できる状態を作る必要があります。

例えば、次の指標を測定します。

クリック率だけが高くても、問い合わせや受注につながっていなければ、有望なターゲットとは判断できません。認知から購入後まで、複数の指標を確認しましょう。

6Rを使ったターゲット評価表

各セグメントを5段階で評価し、重要度に応じて重みを設定すると、客観的に比較できます。

※上記の点数は評価方法を示すための架空の例です。

点数が高いセグメントを自動的に選ぶのではなく、評価の根拠も記録します。評価した人によって点数が異なる場合は、その理由を話し合うことで、暗黙の前提や不足している情報を発見できます。

すぐ使えるターゲット設定テンプレート

自社のターゲットを設定する際は、次の項目を埋めてみましょう。

最後に、次の形式で一文にまとめます。

【属性や状況】にあり、【重要な課題】を抱え、現在の【代替手段】では【不満】があり、商品選定で【判断基準】を重視する【顧客・担当者】。

例えば、次のようにまとめられます。

従業員数10～50名で複数案件を同時に進めており、Excelによる進捗集計に時間がかかっている制作会社の事業責任者。短期間で導入でき、現場に定着しやすいことを重視している。

この一文を読んだときに、営業担当者やコンテンツ制作者が同じ顧客像を思い浮かべられる状態が理想です。

BtoBとBtoCにおけるターゲット設定の違い

BtoBとBtoCでは、商品を購入するまでの意思決定の仕組みが異なります。そのため、ターゲット設定で確認する項目も変える必要があります。

BtoCでは利用場面や価値観まで設定する

BtoCでは、年齢や性別だけでなく、商品を利用する場面や価値観を確認します。

例えば、同じ冷凍食品でも、「価格を抑えたい子育て世帯」と「調理時間を短縮したい単身会社員」では、購入理由も有効なメッセージも異なります。

「誰が使うか」だけでなく、「いつ、どのような状況で、何を解決するために使うか」を設定しましょう。

BtoBでは企業と購買関与者を二層で設定する

BtoBでは、まず理想的な顧客企業の条件を決め、その企業内で購買に関与する人物を整理します。

企業の条件は、ICP、つまり「Ideal Customer Profile」として整理できます。

その上で、推進者や決裁者などのペルソナを作ります。

企業としての条件と、担当者個人の課題を分けて考えることで、「受注しやすい企業」と「社内で提案を進めてくれる人物」の両方を明確にできます。

ターゲット設定で陥りがちな5つの間違い・注意点

ターゲット設定で起こりやすい失敗は、次の5つです。

それぞれの問題と対策を解説します。

ターゲットの範囲が広すぎる

「すべての会社員」「中小企業の経営者」「健康に関心がある人」など、広すぎるターゲット設定では、具体的な施策を設計できません。

同じ中小企業の経営者でも、業種、企業規模、成長段階、組織課題によって、求める商品や情報は異なります。

ターゲットを広く設定すると、誰にも当てはまる一方、誰にとっても切実ではないメッセージになりやすいため注意が必要です。

対策方法

属性だけでなく、次の要素を組み合わせます。

「中小企業の経営者」ではなく、「従業員数30名を超え、勤怠集計を担当者一人で行うことに限界を感じている小売企業の経営者」のように具体化しましょう。

属性が限定的すぎるターゲット設定

ターゲットを細かくしようとして、購買行動に影響しない属性まで設定するケースがあります。

例えば、「東京都在住、37歳、既婚、男性」と設定しても、年齢や性別が商品の必要性に関係していなければ、意味のある絞り込みにはなりません。

細かいターゲット設定と、狭すぎるターゲット設定は異なります。属性を増やしすぎると市場規模が小さくなり、広告や営業で対象者を見つけにくくなる場合があります。

対策方法

その属性によって、次のいずれかが変わるかを確認します。

いずれも変わらない属性であれば、ターゲット条件から外しても問題ありません。

また、中心となる「コアターゲット」と、その周辺にいる「サブターゲット」を分ける方法も有効です。

データや根拠なしにターゲットを決めてしまう

「この年代に売れそう」「経営者なら必要だろう」といった思い込みだけでターゲットを決めると、実際の需要や購買行動とのずれが生じます。

既存顧客の中で目立つ一部の意見だけを参考にしたり、社内で発言力の強い人の感覚を優先したりすることも避けるべきです。

対策方法

次の3種類の情報を組み合わせます。

情報を整理する際は、「確認できた事実」「現時点の仮説」「まだ分からないこと」を分けて記録します。

十分なデータがない場合は、最初から正解を決めるのではなく、複数のターゲット仮説を作り、小規模な広告や営業、インタビューで検証しましょう。

ターゲット設定の検証・改善を行わない

ターゲット設定は仮説です。施策を実行した後に検証しなければ、選定が正しかったのか判断できません。

問い合わせが増えても受注につながらない場合は、情報収集だけを目的とする顧客を集めている可能性があります。受注しても短期間で解約される場合は、商品との適合性が低い可能性があります。

対策方法

ターゲットごとに、顧客行動の各段階を測定します。

一つの指標だけで判断せず、最終的な売上や継続利用まで確認することが重要です。

設定したターゲットに固執して更新しない

顧客ニーズ、競合、技術、販売チャネルは変化します。以前は有効だったターゲットが、現在も最適とは限りません。

一方で、少数の反応だけを見て頻繁にターゲットを変更すると、施策の学習が蓄積されません。

必要なのは、ターゲットを固定することでも、頻繁に変えることでもなく、根拠に基づいて見直すことです。

対策方法

次のような変化が起きたときに、ターゲットを再評価します。

定期的な事業計画やマーケティング計画の見直しに加え、上記の変化をきっかけとして再検討しましょう。

ターゲット設定に関するよくある質問

ターゲット設定に関する代表的な質問は、次の5つです。

順番に回答します。

ターゲットはどこまで絞ればよいですか？

顧客ごとに商品、メッセージ、チャネル、営業方法を変える必要がある単位まで絞ります。

反対に、属性が違っていても同じ課題を持ち、同じ商品やメッセージが有効であれば、無理に別のターゲットへ分ける必要はありません。

次の質問に答えられる状態が一つの目安です。

ターゲットとペルソナはどちらを先に設定しますか？

原則として、ターゲットを先に設定します。

セグメンテーションで市場を分け、ターゲットとする顧客層を選んだ後、その顧客を理解するためにペルソナを作ります。

ペルソナから先に作ると、実在しない理想的な人物を詳細に描いてしまい、市場規模や収益性を確認できない場合があります。

顧客データが少ない場合はどう設定しますか？

最初は仮説として設定し、顧客との対話や小規模な施策を通じて検証します。

利用できる情報として、次のようなものがあります。

データが少ないこと自体よりも、仮説を事実のように扱い、検証しないことが問題です。

ターゲットを複数設定してもよいですか？

複数設定しても問題ありません。ただし、優先順位を明確にする必要があります。

複数のターゲットを同時に狙う場合は、それぞれについて次の要素を分けます。

同じページや広告ですべてのターゲットへ訴求すると、メッセージが曖昧になります。まずコアターゲットを決め、必要に応じてサブターゲット向けの施策を分けましょう。

ターゲットはどのくらいの頻度で見直しますか？

すべての企業に共通する見直し頻度はありません。

事業計画やマーケティング計画を更新するタイミングで定期的に確認しつつ、商品、価格、競合、顧客行動などに大きな変化があった場合は、その都度見直します。

ただし、短期間の広告結果だけでターゲットを変更するのは避けましょう。季節性、クリエイティブ、LP、営業対応など、ターゲット以外の要因も確認した上で判断します。

まとめ

ターゲット設定とは、市場を単に狭くすることではありません。自社が価値を提供でき、顧客から選ばれる可能性の高い市場を見極め、経営資源を集中することです。

ターゲット設定は、次の手順で進めます。

ターゲットを選ぶ際は、市場規模だけでなく、成長性、競合、自社との相性、到達可能性、測定可能性を総合的に評価しましょう。

また、ターゲット設定は一度で完成するものではありません。最初は仮説として設定し、広告、営業、購入、継続利用などのデータを確認しながら改善することが大切です。

まずは本記事のテンプレートを使い、現在のターゲットを一文で表してみてください。社内のメンバーが同じ顧客像を思い浮かべられなければ、属性ではなく、顧客が置かれている状況や課題から見直しましょう。